最近我们某客户ERP系统刚上线，和客户方高层、中层就上线的情况进行了解，询问他们在上线阶段的感受，发现其在上线过程中发生的一些现象、他们中层干部的心得体会非常的有代表性，我们认为这是ERP 上线的规律，特地整理出来供分享给大家。
在会议上，该企业CEO的总结是：
我不太了解你们具体的操作，我就看QQ群。
上线第一周，在QQ群里看到简直是要翻天了，鸡飞狗跳的各种的问题。。。
上线第二周，我看到QQ群里就冷静下来了，还有些问题但不多了。。。
上线第三周，我看QQ群里基本上没啥动静了。。。。
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听CEO讲上面的话，我们深有共鸣。
企业中的ERP上线过程中出现的问题，和软件企业的软件发版过程中出现的问题一样，这些问题数有特定的曲线，总的来说呈现快速收敛的趋势。
对一些复杂系统来说，问题数很难完全清零。完全解决掉这些问题再上线或发版，会形成较严重的时间的耽误和时间成本，对问题的严重性质分ABC，一些轻微问题就可以“遗留”。
我们看国外的软件的发版说明（Release Notes）中一般都会有类似的声明：
“在本次发布的版本中，我们确认存在如下的问题。。。。”
一般来说，这些问题会在后续版本中被考虑解决。但也不一定，有些问题解决起来难度非常的大成本非常高，对应用影响不大，这些问题可能会被“遗留”很长的时间。
此前一些上线项目的验收准备工作，其中有一个环节是双方项目组对“遗留问题”的性质逐一进行分析，双方都接受“项目在验收时允许有暂无法解决的遗留问题”，前提是这些问题对流程和数据不造成重大影响。
一种糟糕的情况是，上述的问题数曲线一直高位运行，看不到收敛的迹象，系统一直无法稳定下来。出现这种现象的原因一般不外乎：
1：不断增加新需求，对需求没有管理，没有控制，导致系统bug无法收敛；
2：不断有需求变更，导致系统bug无法收敛；
3：前期对业务流程的确认有问题（比如，直接在系统上线时启用此前企业未实际运行过的新流程），看上去问题很多，但仔细分析都不是系统的问题，大部分是流程的磨合或操作上的问题；
4：有大量的定制开发程序，这些程序的系统建模有问题，越改越乱，甚至到了不可收拾的地步；
了解这些现象及背后的规律，有助于我们理性地做好上线工作：
1：上线初期问题的爆发很正常，就象人的成长要经过青春期一下。深入扎实的培训工作有助于缓解问题但无法彻底避免问题。最关键的是：告诉客户这种现象和规律，要让客户一定坚持，咬牙挺过去，一切都会好起来的。
2：在上线前的项目建设过程中，一定要注意需求的管理，对需求的新增、变更，一是要有流程（不能随便什么人张嘴就提需求），二是要有基线控制（截止时间），为了确保系统上线，不能无休止的新增需求。
这是主管订单及发货处理的主管的总结：
如果可以重新来过一遍的话，我想我们会更加重视需求整理，更加重视“如何提需求”。这次上线前，我们部门这块的需求整理投入了大量的精力，从现在来看效果还是不错的，现在上线后我们部门出的问题最少，出的问题都是其它部门需求未整理到位而导致的问题。。。。
我们做为企业方必须能系统地整理出自己的需求，只有我们自己才最清楚自己的业务。。。。。
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对IT项目来说，项目管理的重点中的重点就是需求管理。
需求管理是指管理需求的内容和范围。
讲这话似乎是有些老生常谈了，大多数ERP上线顺利应用效果好的企业，无不是自己对自己的需求把握的很到位（没有遗漏之处，没有模糊之处，切合实际运作，清楚什么该在系统中做什么不应在系统中做）。
有些主管认为自己对自己的业务很明白，实则不然，下面人的操作处理早已不是主管脑海中的样子了。
有些主管在整理需求时，天马行空，加入了未经企业内部讨论形成一致意见的个人想法。
有些主管放手让下面人全权整理需求，下面人的做法和想法经常是片面的、偏颇的。
有些企业是全靠顾问去问，顾问经验丰富问的全面效果就好，顾问若问的不全面就会出问题。
整理需求的方法和工具很多，这里就不展开了。
这次上线时，打包环节使用了新规则，启用了新的包装出入库流程，第一周出了一些问题。对新的流程应特别关注才是。。。。
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ERP系统上线时，对新流程应格外的小心。
新流程的风险在于：不管此前讨论过多少次，都是大家脑海中的推演，新流程毕竟是没有经过实际操作磨合，上线时很可能会出现各种意想不到的情况。
一处失火，大家可以去扑救，两处失火，也能去扑救，多处失火，就会陷入混乱。
有些项目的上线方案中包含大量的未经实操磨合的新流程，这本身就是巨大的风险。
第一周问题爆发，其实大多数我们的问题。有培训不到位的，有出了问题不知道找谁处理的，但我认为最大的问题是测试不充分。
插问道：不对呀，据我所知你们进行了好几轮模拟测试的呀。
主管继续说：
尽管组织过多轮模拟测试，但还是存在问题。一是IT部门的内部顾问的测试无法替代实际操作人员的使用，二是测试中出现了一些问题大家没有深究，认为到时候就不会有问题了。
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总结一下ERP上线为什么难的原因：
ERP不是个工具软件，工具软件的user只是某个岗位，“一人吃饭全家不饿”。
ERP是要将n个部门协同在一起完成n个完整的流程，人的天性，部门的天性就是“自扫门前雪”、“天踏下来有个子高的顶着”，因而出问题的可能性很大，多数时候这些问题其实并不是系统的问题。
关于内部培训：
一般是ERP项目组中乙方的顾问将甲方的内部顾问培训会，再由内部顾问向最终用户培训。
第一步的培训一般都不会有问题，第二步的培训就有可能出问题了，好多项目组没有太关注第二步的培训效果。
再奇葩的项目中，每次对用户的操作培训会最终都演变为失控的需求讨论会！项目的结果不用说你也能想到。
关于内部顾问：
在接触过的ERP项目中，大多数内部顾问是从各业务部门抽掉出来的业务骨干，这样的内部顾问完全可以代言最终用户。但也有一些ERP项目中，甲方的内部顾问是空降在IT部门的，他们不属于业务部门，也没有业务部门的实际工作经历，这样的内部顾问是风险，乙方顾问在这样的项目组中会比较辛苦一些，要多加留意。
上线第一周的各种混乱，你是怎么过来的？
