导读：许多企业都在推行精益生产，有的已经还不止一次，但成功者依然寥寥，丰田好像还是世界精益生产界硕果仅存的一朵奇葩，至今还屹立第一。
实际上，没有做成功的原因是，大家只是在简单地应用一些精益工具、图表、看板，并没有涉及到企业灵魂深处。
没有打造出像丰田一样，激发并永久保障员工改善之心的系统，一个自我循环、生生不息的精益生态系统。
既然说是生态系统，自然离不开阳光、土壤、水和种子，那么在一个企业，如何诠释这个精益生态系统呢。
阳光，是精益理念，新理念、新思想、新体系，目前社会上，这些往往由专业咨询公司提供；
土壤，是这个企业的现状，尤其是组织氛围、员工意识、高层思想，改善创新思想的土壤是板结还是松软；
水，是生命之源，也是万物滋润之源，各种表扬事物如同这水，需要领导用激励、表扬、提拔等一切表扬系统去鼓励员工的改善之心；
种子，是具有创新和变革意识的人，刚开始是少数人，时间长了，绝大多数人，全体人员。创新项目、创新成果无数且变化多端，但均出于具有改善之心的人。
1/4 阳光要素
一个企业，要引进一套新的理念、新的体系，一般不会是空穴来风。
大概率企业经营者应该是第一手的接触者，或是参加培训得知，或是从书本上得知，或是走访了自己的合作伙伴得知，抑或是参观考察了优秀企业得知，或是和某一位高人喝了一杯咖啡得知......
任正非就有一杯咖啡吸收宇宙能量的话。任正非喜欢满世界跑，隔一段时间就去美国、日本、欧洲走一趟，吸收吸收别人先进的东西。
华为上世纪推行IPD、ISC，就是任正非去美国与IBM的郭士纳一通交流沟通后的决定。
在现实中，很多企业经营者接受了新的理念以后，由于自己体系、方法有限，一般会邀请专业咨询公司或者有的直接邀请先进企业本身，来自己的企业辅导推进。
不管是怎样的一种方式，企业高层新思想、咨询公司以及顾问等，对于被辅导的企业，就是阳光。
这无可厚非，一件事情往往就成于青萍之末，起初的一缕阳光非常重要。
老板必须要有强烈的变革意愿，即使推行过程中偶尔有一朵乌云飘过，也必须像任正非当初推行IPD一样，始终怀着削足适履的态度去相信咨询顾问，否则变革必定失败。
这也是许多企业推行一项新的管理体系失败的绝大数原因。
2/4 土壤要素
土壤就是全体员工，阳光是否能够照进土壤里，这决定了土壤是板结还是松软。
就像在冬日的暖阳里，晒过的被褥里，那种能闻到阳光气味的感觉。
推行一项新的管理变革，必须开展思想意识教育，让新理念的阳光沁入每一个人的心田，以令上下同心、同欲。
否则，板结的土壤里是结不出好果实的。
首先是意识教育，新的管理理念必须首先获得全体员工思想上的统一，尤其是管理者群体。
如果大家不能认可同一个企业的文化和经营理念，劲使的越大，破坏力反而越大。
企业高管们必须带头学习新知识，接受新教育，学习如何带头支持创新，企业变革意识不强，创新意愿不高，不能成功的最大的拦路虎就是高管们自己。
只有高层思想统一了，才有可能向各自分管领域的中层们去传达和教导，以此类推，以实现企业全体员工的统一核心价值观。
理念教育会让员工明白很多事理，在工作中积极、阳光、不畏艰难挫折，重在内在素质提升。
其次是技术工具培训，前面的培训若属于“法”的层面，那么这里就属于“术”了，道是告诉我们要去哪儿，而术告诉我们怎样去，重在动手能力的培养。
每一个新的管理体系一定有自己一套流程、工具和技术，必须在应用层面予以弄懂弄通。
许多人不知道，培训也是一种生产力，因为培训给后续变革工作带来的效率提高、品质提升和柔性适应能力，都会以推行过程高效的形式反映到工作计划进度表上。
3/4 水要素
春雨贵如油，润物细无声，都是形容雨水之于万物的重要性。
那么，推行一项变革，固化一种体系，搭建一种生态，长久之计就是建立一种能够激发员工改善之心的系统，即表扬系统。
对于精益生态系统，可以有针对性地进行一些激励奖项设置。
如6S优秀班组，精益之星，最佳项目，提案达人、最佳培训师等等，不管是集体还是个人，不管是质量还是数量，总有一款适合你。
激励必须讲究即时性，能当时的就当时，能当天的就当天，能当周的就当周，一般不要过月。
当时发生的好人好事，如果拖到年底才奖励，激励因素将会衰减99%。当然，处罚也一样。
表扬的颁发必须讲究仪式感。有人以为，不要整那些虚头巴脑的花架子，没有一点用。
恰恰相反，颁奖的仪式感很重要，两个人结婚扯个证就行了，为什么千年仪式不变？！
仪式感包括，重要人物颁奖，现场庄重、热烈。
这样，亲者激动，看者羡慕，这就是仪式感带来的威力。
另外，还应该大肆宣传，让人瞩目。利用企业一切宣传渠道，电视、广播、横幅、看板等等，大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。
表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者，选拔精益生产之星和最佳团队，通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。
反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。
许多企业推进精益生产失败就属于这种情形，第一步就没有走好，妄想一口吃下大胖子。
4/4 种子要素
种子即做事的人和项目。
第一要挑选出出色的专职人员很重要，根据企业大小，刚开始精益专职人员1-3人不等。
此人要担负咨询顾问知识和技术的第一承接任务，必须头脑灵活，强烈的变革意愿，愿意不辞辛苦，在本单位有3-5年的工作经验。
各方人头、流程较熟悉，最好还要有工业工程、工艺、工程等学历背景；
他面临一旦咨询顾问工作完成撤离之后，独立承担起体系运转责任。
主要工作有：精益生产培训工作，看板制作，精益生产立项和结题审核，6S检查和精益之星评选，精益生产项目辅导，周、月例会制度召集，精益生产人才选拔评比，重大管理创新项目申报等，可谓是项目经理的关键角色。
第一批变革人员，由于人们对新鲜事物认识有一个过程，刚开始只能挑的出少数年轻的、有变革意愿的员工开展工作，以确保第一批变革团队同心同德、齐心协力。
这样的团队必然能够获得短期项目上的胜利，可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，获得人心上的胜利；
选拔少数有变革意愿的员工，刚开始一般可能会是年轻人、新员工，因为他们本身开放，二不是既得利益者。
第一批变革项目，一个企业刚开始推进精益生产，在局部环节开展实践应是上策，先实施一些简单的精益生产工具。
如6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、TPM、看板管理等，同时在最后成品环节开展流水线生产。
由于不涉及企业全流程改善，影响部门、环节少，能够集中力量快速出成绩，获得显而易见目视化上的胜利。
中国企业学习精益生产，所面临的最大困扰不是设备的先进与否或是资金的匮乏，而是如何将眼下的这些人、机、料、法、环资源发挥到最大作用的生态系统。
我们应向丰田学习，学习他们的精益生产，学习他们的企业文化，学习他们通过不投资或少投资实现生产效率、质量、安全等管理水平的提升，提高库存周转率，消除库存和浪费，敢于白手向管理、向员工、向内部要效益。
这就是丰田汽车利润是排在它身后第2-5名利润总和的原因。
精益生产，只要认真干，决心干，坚持干，不是一事一议，也不是一时之兴，构建好适合自己企情的精益生态系统，就一定能够成功，就看你愿不愿意真干！
国内绝大多数精益生产没有干成功的，都是因为没有做好这件事情上。
