中小制造企业可改善的战略设计
中小制造企业简单可以从产品、业务、规模三个维度定义：
其一，产品无壁垒
中小企业从事的往往是常规类产品，如家具、冲压件、机加件等等，技术上很普通，不可能在技术上建立较强的壁垒。
其二，业务正常化
中小企业很少是生产成品件，做独立的品牌，往往或是大企业的配套，或是OEM国外的产品，或是接受大企业的委外加工。这类企业，好像是“风箱里的耗子”，既要受到客户的压迫（交期），也需要受到供应商的“压迫”，交付的压力是很大的。
其三，规模比较小
中小企业，就是中小，小到几千万，大至2-3亿。受到规模的限制，人力资源的水平比较差：组织不全、编制不全、人员能力不全等等，带来的是流程不全、数据不全、IT系统不全。规模带来的限制，还远不止此，观念上也会受到很大的限制。
从以上的三点看，中小制造企业的改善（战略），必须明确以下两点：
1、确定真的需要变革？（或是否做好了变革的准备？）
变革是面向未来的收益，这个收益是预期的。变更必然会打破现有的组织、流程、文化和习惯，这个会有阻力的，而且这个面对的阻力是现实的。如果没有做好变更的心里准备，很难会推动。
正常情况下，中小制造企业都处于欠管理状态，尤其存在组织结构不合理、编制不落实、人员能力偏弱的问题。而要变革和改善，需要新增人力预算，需要专业的咨询老师支持，支付也会相应的增加。
一方面的预期收益不确定，一方面是阻力和支出有是现实的，这个需要战略的定力来支撑的！
如果老板不想做变革，这个文章就不要看了。如果老板确认要变革，要发展，则可以继续看以下的文章。
记住：变革是有风险的，是需要支出的！
2、确定变革的方向和目标（变革的方向、目标和路径！）
中小企业的产品很难建立技术壁垒，那么在哪里可以建立壁垒呢？或者建立那个壁垒最方便或容易突破？
中小企业很难在产品上有技术壁垒、其实建立销售的壁垒难度比较大。
因为，如果是配套性的，除非有N好的客户关系（亲戚或回扣），否则交易还是比较容易被打破。
实际上，如果一个中小企业的质量稳定、交付好（准较高、交期短、批量小），是很容易被较大客户锁定的。所以，采用具有非常高的交付水平的运行能力，可能是最好的竞争能力。日常情况下，我们作为一个普通的消费者，去消费（吃饭）的时候，一般是希望饭菜质量好、等待时间短的餐馆吃饭，价格范围其次了。那么，作为一个采购商，也一样喜欢准交率高、交付周期短、经济批量小、质量稳定的供应商（俗话说的是，叫得应、少操心的供应商），哪怕价格稍微高些，也是愿意的。尤其是采购员，少挨骂、少被催促，才是好的。
所以，建立基于交付的核心竞争优势，是中小制造企业改善的方向和目标。
就此，我们需要做好确定以下战略方向和目标：
第一，在多品种、小批量、定制化、插单多的环境下，改善交付是必然的
第二，建立以准交率高、交付周期短的生产运作体系，确保核心竞争力
建立交付的竞争优势的步骤
建立具有核心的、不可模仿的竞争力能力，是有方法、程序和顺序的，而且必须要所有的任务都做，才可以的。不需要多做，也不能少做。
很多中小制造企业，会请各种各样的老师，如人力资源、流程、现场等等，结果是半途而废，不了了之。其实，任何的改善都需要基础，如果不搭建一个基础，改善很难有成效，更很难坚持。
建立交付的竞争优势的顺序和步骤如下：
1、组织和编制的完善
组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍，无法实现交付能力建设的目标。或者说，组织能力建设是交付能力建设的基础之一，或者是最基础的基础。
组织结构的完善性是第一步的。
中小制造企业的组织结构设计，首先要扁平化。推荐的组织方式是产品开发、销售、和交付三者分离。让交付是成为一个独立的组织，成为一个有独立负责人、专职订单交付的一级部门。
需要指出的是，交付（工厂）这个组织中，采购、仓库、质量三个部门必须由交付最高领导人直接指挥，成为一个完整的独立体。
在组织结构变革的过程中，必须避免以下三种情况：
【1】老板娘管采购。正常情况下，采购物料的齐套性一定不会好！除非这个老板娘有企业家的风度。如果这样，生产负责人老板娘来做就好的。
【2】财务管仓库。正常情况下，财务管好仓库的可能性低于5-10%，大概率是库存帐与实物张不齐。
【3】质量部不归属交付部门，而让老板直接管。如果质量部经理水平高还可以，如果水平一般，大概率是质量水平一般般，异常频发，部门之间的关系还不好。
配置关键人员是第二步，两者相互相成。
一家工厂是需要几个有点水平的干部支撑，才可以实现交付的改善。
第一，选一个好的厂长（生产负责人）是关键中的关键（将熊，熊一窝）
中小制造企业的工厂长，首先需要具备建立生产运作体系的能力。其次不仅要带动人还需要实际会干活。
这个负责人，要有创新的精神，要有弯腰干活的劲头，还要会推动中层干部勤奋工作、推动中层干部学习和改善。
这个负责人，不仅要懂生产过程的运作管理，还需要懂信息化和数字化。尤其是信息化的知识，是千万要具备的。说实话，不懂信息化、数字化的生产负责人，很难真的搭建起一个现代化的生产运作系统。
第二，配置好几个好中层干部是成功的保障（一个好汉三个帮）
配置的中层干部中，PMC经理是最关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强（操心性格），有PMC经验，还需要懂信息化（至少是ERP）。
其次，如果是组装类的企业，必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发，价格谈判和进度的跟催，这样会极大地改善齐套性。
第三，如果是组装类的企业，一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当，还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划，懂ERP，懂仓库标准作业的人。
第四，需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管，要懂工艺、懂IE和设备的管理。因为这个部门是保障生产。
一个好汉三个帮，组成了一个以生产负责人为主的改善班子，改善成功了一半。需要指出的是，不是所有的企业需要那么全的配置，要眼睛向内，提拔内部的人员。只要这个人有潜力、肯学习，有半年的时间的锻炼，就可以了的。当然，引进外部人员也是必须，可以吸收成熟的经验。
2、建立和健全数据的维护体系
良好的数据，是运行的保障：
第一，BOM
BOM是工厂运作最最基础的数据。BOM的准确，需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。
生产技术部需要认真核对BOM，确保技术或研发下达的BOM是准确的。
PMC需要对技术部或研发部下达的BOM变更单进行有效管控，确保仓库、车间、供应商的相关物料进行变更控制，确保物料异常的减少。
第二，库存
仓库是工厂物料流动的节点，库存实物与账目的符合度是衡量工厂基础管理水平的重要指标。一般情况下，贵重/体积大/包装规范的物料的准确率是100%、价格比较低/重要度相对低的是97%以上，螺丝/贴纸等低值的库存准确率95%以上（多）。否则，对于组装类的企业，是灾难性的。
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第三，工时
工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时缺失，则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准，接单和排产的依据就缺失了。
BOM、库存和工时，是工厂最最基础的三个基础数据，是需要下大力气做好的管理基础。否则，想快出货、多出货、出好货，无从谈起！
3、建立最基础的信息系统
除非工厂的业务过程非常简单，正常情况下，Excel是无法支撑工厂的高效运作。
ERP是工厂最基础的信息系统，有了ERP，至少整个工厂的信息平台建立起来了，实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同，实现了业务过程与财务核算的协同。建立ERP这个信息系统，还必须要真正走通、走顺，其标准是可以进行MRP净需求的计算。
需要劝告的是：不要定制ERP，不要选不常见的ERP系统！千万千万！需要指出的是，ERP是否应用好的责任是甲方，而不是ERP的交付方！
4、建立起PMC为核心的运作体系
生产运作必须是基于PMC进行计划和控制才可以高效的。什么时候、生产什么品种、生产多少数量，车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料，也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门，也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。只有PMC运作体系高效，才可以保证生产运作体系的高效。
5、PMC的运作必须是科学的
定义PMC运作的科学性，可以用以下几个维度：
第一，是否是需求的拉动生产？
只有拉动式生产，才是符合科学的。
第二，是否准确定义拉动点？
成品、半成品均存在MTS、MTO的场景，是否准确定义了拉动点？
第三，是否有投料控制？
是否有投料控制（投料的品种、数量和时间）？
第四，是否对物料X、Y、Z分析并进行进料控制？（对的，就是X、Y、Z（如果没有听过，请查资料））。
不做物料的X、Y、Z的分类，很难建立物料的流动性控制。
三、结语
个人体会是，中小制造企业的改善一定要从组织和编制规范做起，先形成一致队伍，哪怕是水平比较低的队伍，也是必须。另外，千万别一开始从现场开始改善，而需要从最基础数据、流程和系统做起，千万千万！
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