选择一款合适的ERP软件并非易事。
首先，ERP系统的概念不断扩大，涉及的领域也在逐渐扩张。企业选购一款合适的ERP系统需要RFI（信息邀请书），RFP（需求邀请书）。
除此之外，demo演示、咨询，还有对部署方式的繁多要求。然后这就会牵涉到公司的治理问题：
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以上这些问题只是冰山一角。本篇将从8个维度细细讲述企业ERP选型的50条谏言。（文章较长，请慢慢细读）
一、整理ERP选型需求
二、创建ERP选型团队
三、给出ERP选型项目预算
四、列出ERP供应商短名单
五、铸造ERP项目战略
六、建立部署方式和许可证
七、审核ERP定制化服务和集成方式
八、重视ERP供应商提供的demo
一、整理 ERP 选型需求
1、明确至少3个关键性业务问题
在进行ERP评估之前，需要明确企业自身存在的3到5个关键性业务问题。用户往往在冗长的RFP文件中茫然不知所措，错将产品性能和功能而非自身痛点需求视为关键。需要问：是否缺乏控制？库存需求如何？人工操作过程是否缓慢？执着于一套解决方案是否能解决像订单转化、生成报告等基本业务问题并没有任何卵用。只有想清楚业务需求，才能有可能在充满挑战的路上，获得增长的翻倍和价值的回归。
2、明确业务专属领域，找到相匹配的ERP系统
企业进行ERP方案选型，匹配性与功能性是关键问题。「我们公司业务持续盈利的动力是什么？业务得以立足的原因又是什么？」对于有些企业，选一款ERP无非换了个界面，有些则关注成本控制，还有企业系统只需无缺陷即可。其实，每个业务都有自己的独特商业发展战略，找到符合的ERP系统才能完善企业战略发展。
3、警惕合规性需求
就像渠道商销售食品、药物或化学试剂都需要很多相应的合规性准则。无论企业业务分属哪个领域，客户和各级税收政府都有权利进行合规性要求。在满足这些要求的同时，ERP系统也需符合这一准则。
4、条分缕析，划定企业预期需求
选型总会不太理想，关键是时刻围绕企业的预期需求。例如，ERP软件涵盖范围广，进行demo演示时，软件性能上的丰富性往往掩盖了关键过程操作的优良性。
5、明确改变之必要性
确定进行一项战略性项目的核心业务需求和动因，是ERP选型计划的首要一步。例如，提升业务竞争性和盈利能力，有助于找出当前业务的困境和未来设想的发展状态，进而判断当前与未来的区别与联系。
6、实时功能十分重要
物联网每天都在改变着周围事物。因此，当前的商业交易过程需要不断的信息整合，这需要客户、零售商、渠道商、材料供应商和附属商业实体的反馈。因此，企业系统需要有实时关注周围世界的能力。这种能力不再只是一种想法，而是切切实实变成了一种只有强大ERP系统才拥有的价值的业务需要。
7、品牌忠诚度并非好事
许多ERP选型经理总是期待：拿起电话打给供应商就能获得一个满意又便捷的解决方案。不过，真实的情况往往是：如果这位经理不喜欢之前的系统方案，那么任何升级版的系统都只能带来利弊上的双重考验。如果企业需要改变，那么就不要等待。
8、简约的价值往往被低估
涉及到ERP系统，甚至是信息问题，尽管画蛇往往不宜再添足，但只有将信息清晰地传达出去才更为重要。这种情况下，用户界面成为系统简化的切口。例如，屏幕是否可清晰易理解？界面对新手操作员是否有效？或厂商是否会从始至终建议补救培训的重要性？
9、ERP选型要求要简单且易于达成
ERP选型清单应该条理清晰，且注意只包含与当前工作相关的条目。然而，企业文化的不同，一些企业往往抛弃这些清单，而这些清单最终沦为「清单库」，失去原有的作用。因此，需要注意：在建立ERP选型需求清单时，要确保包含的条目直接适用于已明确圈定好的运营需求。
二、创建ERP选型团队
10、将最终用户纳入选型过程
确保ERP选型团队包括最终用户。企业各个部门应该派出一名代表进入选型团队。这样的团队拥有多部门用户，有助于获得不同类型的观点。软件选型团队应该像一面镜子一样反映出这点。
11、任命一名ERP项目经理进行团队沟通
这个团队包括上层管理层、部门领导及不同部门的终端用户。ERP项目经理重要职责之一是保持利益相关者和团队之间的沟通，正如一次成功的ERP系统实施需要高管的全力支持。保持6到8人成员的团队，并派PM出马touch到所有部门，确保收集到所有的反馈，且部门问题得以解决。
12、选派正确的人管理整个项目
ERP项目经理需具备的一个重要特质是拒绝失败。
13、向ERP选型团队表示你对他们努力的谢意
ERP选型和实施有时需要很久，甚至没日没夜的赶工。因此，确保ERP团队体力和脑力上的双重补给。这并不意味着企业成本会很高，但满足团队基本需求将有助于项目进程的加速。
14、聘请专属的ERP项目顾问
从咨询公司聘请一名ERP项目顾问，这位顾问关注你的业务，但又不会从你的业务中获得直接利润。这种安排可以以员工劳动制或合同的方式进行。或许你会找到合适的人才为企业工作，这种方式更简单，只需改变职位名称。
15、项目执行人需要有一颗责任心
项目执行人一定是忙碌的人。成为ERP项目执行人得愿意花大量的时间对待这件事情。否则，他们对这个项目的价值则是微乎其微，倒不如将时间用在真心对待这个项目的人身上。
三、给出ERP选型项目预算
16、成本对比要有所意义
涉及到软件选型对比，首先要确保对比项属于同一范畴。尽管成本问题是企业考量的第一要素，但最先确认符合用户需求、业务大小和复杂程度的软件功能更为重要。聘请一名新员工可直接影响，而缺乏生产力则间接影响企业不会采购某一软件。
17、莫让预算冲昏头脑
手握ERP预算大权，就不要为此冲昏头脑。即便有很多厂商想要成为你的ERP系统供应商，但要记住：学会对不合理的ERP供应商说「不」，这样才能保证你的工作饭碗不会丢。
四、确定ERP供应商短名单
18、确定ERP厂商短名单，切忌「广撒网」
仅比较适合自己业务层级的少数几个软件包。ERP选择周期不应该同时考虑第一层级和第三层级的ERP软件包。同样，不要试图大海捞针，而是挑选几个可靠的系统进行评估。不要忘了还要考虑实施中和实施后的问题，如对供应商、咨询团队的信任问题。一个优良的ERP软件包如果没有良好的实施那就纯属白扯。
19、分析并记录预期需求
会计选择软件可能会陷入「功能奇偶」的怪圈，在选择新一款软件时往往十分谨慎。不过，换一套ERP解决方案并不容易，因此企业的下一款ERP系统一定得靠得住。企业最好将预期需求列一张清单，例如，对移动化的需求，对集成能力的期望等等。
20、不要忽略用户体验
谈到ERP选型，任何人都会告你制定一张需求清单，并将这些规格与供应商所能提供的规格进行对比。但还有一点十分重要：良好的系统可用性几乎可以决定用户体验是否良好，如用户友好、易于掌握、且充分发挥系统价值。只有这样，企业的业务才能从繁多的系统当中家价值最大化，提升业务生产性。
21、将供应商产品和服务的战略方向考虑在内
一般来讲，ERP是一项重大承诺。换言之，一旦企业用户选定，就基本不太可能抛弃。因此，在战略方向的预期上，支持和服务部门，以及软件供应商的战略方向（目前与ERP平台所能提供的服务基本没多大关系），所有因素都应该以业务发展为核心考虑在内。
22、选择投资新技术的ERP供应商
软件编程和网络工具都在不断发展。挑选一个拥有最新技术，并能为用户带来技术便利的供应商十分必要。同时，厂商也需要保持对旧工具的专业知识，因为这些工具可能还适用于除了ERP系统之外的其他软件。此外，厂商聘请员工也应该是拥有最新ERP知识的人才。
23、在选择专门的ERP系统之前对支持服务进行审核
在ERP市场中占有优势地位的厂商往往使用旧技术。大部分ERP系统十分具有竞争力，但还有少数实际上很早就被开发出来一直为用户提供服务。尽管服务不错，但如果企业使用的是一款1980年代的数据库，那么就很难获得想要的支持服务。实际上，试用领域广泛的制造ERP更倾向于使用新技术，并不断保持对技术的更新能力。
24、选择ERP系统要看供应商企业文化
在学术层面，「公司文化」通常被视为一种神秘的概念。不过，在操作层面，业务问题跟管理问题同等重要。这是因为企业领导层的掌控能力代表了创始人、持有人或者高管人员的主管愿望。
25、询问ERP供应商的客户完成率
尽管市场中不断高调宣传ERP成功实践的案例，但市场同时充斥着大量的失败案例。因此，当对合适的厂商进行深入调研时，调查不同厂商的客户完成率就十分具有现实意义。就算这些数据并不易获得，企业在最后决定之前也需要厂商详细描述这些数值。否则，先斩后奏的决定只能让企业陷入风险的困境中。
26、询问ERP供应商的实践过程
单刀直入，询问厂商的实践过程，而非听从销售吹嘘的天花乱坠的方案。因为一个不必要的复杂的实施计划可能会影响自己的预算，甚至超支。
27、只选择持有先进思想的ERP供应商
为了健康发展，企业必须不断突破之前的业绩增长。因此，选择ERP系统另外一点重要因素是快速无缝扩展操作的能力。企业选择的ERP供应商应该是深知企业业务逻辑，随时根据企业需要提供升级等支持服务的厂商。
五、铸造ERP项目战略
28、画出当前战略地图
让用户参与到新系统中。划定好战略地图之后，制定一张需求清单，明确这些需求为硬性需求和吸引用户的新功能。在考虑使用ERP系统或更换新的ERP系统之前，企业需要对业务运营和自身需求有充分的了解。这对于将不同的地点、业务部门或企业进行合并时十分重要。在评估新系统之前，要将进行「数据清理」。因为将不良数据迁移到新 ERP 系统上是个十分糟糕的做法，必然会导致种种问题。在进行ERP厂商对话之前做的准备越充分，这对企业自身越有利。预计这些活动会花费至少50%-70% 的项目时间。因此，排除最优秀的人员参与这次项目中将对未来业务操作产生长远影响。
29. 使用选择和实施进而改进流程
选择ERP软件应深入了解心中期待的所有软件特性，确保其能解决企业当前业务问题。同时也要与当前企业软件良好运行。实施的良好进行能更好的提升业务流程。
30、数字转型影响企业的选型决定
数字转型市场影响着企业的ERP选型。分析师预测：2020年数字市场份额将达2.2万亿美元。评估ERP厂商几套标准：可否提供一套易于集成，且与大数据、物联网、移动化、云计算、AI甚至认知计算相关的产品服务？目前，ERP系统的核心功能可与第三方应用程序接口进行交互。企业ERP系统需要在未来若干年内支持业务的不断发展。
31、建立一套完善的故障/恢复方案
如果业务进展不顺，企业提前建立的一套预警修复方案可以瞬间翻盘。选择ERP系统拥有良好的故障/恢复方案对企业往往是救命良药。
32、心中明确何时需要替换原有系统
移动化是当今潮流。如果ERP系统无法与移动设备或交易平台进行集成，那么企业已经输在起跑线上。企业可以进行连通，并不意味着企业做得就足够好。将第三方工具连接到ERP系统上，这只证明了企业产品的移动兼容性，因为很快成本会上升。证明ERP战略的唯一方式就是将遗留ERP系统代替为可提供本地移动功能的系统。
33、充分了解对手擅长之处
竞争对手可能会刺激ERP选型项目的进行。例如，如果对手可以追踪客户并分析其采购习惯，那么对手在这方面就有很强的竞争优势。因此，在对手还未开始使用新系统之前，要抓紧时间充分将对手的优势降到最低。
34、将ERP潜在价值充分延伸到业务的各个部分
阐明问题、建立一个问题框架、按照不同部门领域将问题进行拆分。在这种情况下，试着利用真实案例，在项目开始时与CEO商讨以上这类问题。如果谈报告，那么就将具体讨论报告问题；如果讨论库存问题，就将受影响过程解释清楚。根本目的是让所有人在同一时间思考同样的问题。
35、明确并记录ERP系统生命周期进程
理论上，企业用户希望ERP系统可长期运行。供应商提供的ERP系统维修方案，可为用户持续升级最新版本，并定期修复软件中存在的Bug。了解自身企业ERP系统维修方案的原理和各项成本十分必要。当然，硬件和网络同样有自己的生命周期。部分零件会有损耗，部分零件都已老化，无论哪种情况都会很大程度上增加企业的ERP预算成本。
36、甚至在还未选定软件之前，对ERP市场进行调研
有时，企业确实可以发现真实的软件特点或功能，还有可能通过多年的ERP选型实践经验掌握很多有用的信息。如果企业自己梳理出了很多需求痛点，那么当企业有一个活跃的产品选型计划时，就省去很多不必要的麻烦。
六、建立部署方式和许可证
37、ERP部署和许可证模型要与业务目标相协调
在ERP系统评估过程中，企业用户必须决定部署方式和许可模式，且与业务目标很好地协调。请注意，软件模式与许可授权模式属于两种不同的范畴，严格意义上讲，不能放在一起讨论。（例如，云解决方案通常被视为按月订阅的经济模式。）企业用户往往会遇到以下几个问题：
1. 供应商提供的遗留解决方案，只能在本地进行部署，或一次性授权买断，或按月订阅收费
2. 供应商提供的云解决方案，可按照订阅模式进行收费
3. 供应商提供的部分应用程序可在本地进行部署，即一次性授权买断，而其他模式可能需要在云端提供，即订阅方式收费
因此，企业用户需要明确究竟选择哪种方式，与其现有的部署模式和现金流状况相匹配。在过去，只有产品特征更为细节的供应商才能最终赢得用户的赞赏。但现在，企业用户选择的供应商或ERP解决方案不会囊括太多的产品性能，只有更为灵活的部署或许可模式才能符合用户的需求。
38、认真计算授权软件和用户数量
用户选择ERP系统，无论部署在本地还是云端，用户都需要使用一些本地部署的软件。不要将这部分用户数量算进来。因为，本地许可授权可以同时登陆，只需要考虑可能同时登陆的最高用户数量。你可以有100个用户，但只有25个软件授权许可，而你的ERP系统需要满足每个用户的需求。
39、ERP好处多多
ERP的好处在于，可以让用户自行控制软件，并满足其定制化服务的需求。如果用户自身拥有软件开发的灵活方案，那么开源ERP则是上佳之选。
40、迁移到云端之前要准备好基础架构的改变
从管理的角度讲，本地部署意味着一切业务要以企业的硬件和网络驱动发展。然而，当涉及到云ERP系统时，这种方式就不复存在了，相反由端到端的管理挑战所替代。向云端迁移的过程中，企业用户唯一能做的就是提出基础架构管理的重构计划。
41、 搬上云端需要了解自身的风险
这与ERP解决方案几乎无关，却与企业规模、企业文化以及企业抗风险能力有关。这无形之中扮演一个重要角色，从财务的角度讲，这并非是一种必须判定孰是孰非的决定。（用户可以从ERP解决方案中省钱，但绝对不足以大幅度影响企业自身的盈利状况）。但是，从战略上讲，如果企业云ERP供应商经营不善，或因为存在争议而无法使用供应商提供的ERP系统，企业便无法获得业务数据。总之，结果非常严重。
七、审核ERP定制化服务和集成方式
42、聚焦企业已经投入使用的软件
企业选择ERP软件，起初企业用户会忽略那些已经投入使用的第三方解决方案和遗留应用程序。在每套ERP软件实施的过程中，无可避免会遇到一些将不同第三方解决方案集成的挑战。为了保证无缝对接过程，企业用户应该聚焦于那些可在企业现有系统进行集成的软件供应商。
43、系统良好的集成能力同样重要
任何一套ERP系统都不能说是最完善的系统。企业用户只好将第三方应用嵌入到自身平台从满足自身各项业务需要。ERP系统是否与其他应用无缝集成？如今应用生态系统中又有多少款应用程序？软件系统的定制化能力又如何？例如，将供应商支付能力自动化的能力，亦或是轻松将一款app集成到ERP系统的能力。
44、奠定未来增长的灵活性
选择一款ERP系统，找到适合自身业务需求的解决方案才是关键。传统的ERP系统很难改变，但当前的技术可以使ERP系统既灵活又保证完整性。首先要明确系统改变的难易程度，这些改变是否需要咨询公司或实施的附加费用。其次，要了解自身业务与ERP系统改变相关的时间计划。企业需要进行增长、产品创新，那么灵活的企业资源管理解决方案，无需大量IT成本或时间成本，使团队成员快速对供应链和制造过程得以改变，则显得十分重要。
45、将定制化视为底线
提到定制化服务，越少即是更多。如果说内部过程一次微调便可绕过重写自定义代码的需要，然后再考虑进行系统改变。第三方的导入可以填补这部分空白，使得系统功能将更为完善。定制化或许十分必要，但是过度定制化需求往往意味着高成本，且在未来升级方面稳定性差、实施时间漫长。
八、重视ERP供应商提供的demo
46、通过demo提出用户担忧
如果对demo有任何的疑问，请随时与厂商进行沟通，不要惧怕提问。最好的 demo版本往往是双方开诚布公的结果。可以理解，许多团队在看demo时都会具有一定的ERP审美疲劳，因此，demo之后的交流与信息反馈十分重要。用户在进一步决定之前一定会与团队成员达成某种形式上的一致。
47、提供demo的ERP厂商一定是正确的候选人
仔细想想为什么要选择一家新的ERP供应商。例如，如果你的主要动因是可更为快速的接受订单，并短时间内交付出去，那么销售和产品顾问一定是候选人。如果你的客户需要在产品质量系统上进行改善，那么用户的改变成为必然。
48、在demo中明确自己所期待的产品
有些ERP供应商会将软件系统的优势在demo中展现出来，但用户还有自己一套标准。因此，要让供应商重视你的问题，将你的问题现在demo中。此外，选型团队的重要性也在此时恰当的得以体现。
49、减少供应商产品演示之后的困惑
此时进行进一步的深入演示，有助于讲清问题、回顾细节、明确ERP厂商的不同特点。同时，利用这段时间重新确认厂商短名单，如建议书、用户数量和产品性能。
50、通过计分单对ERP厂商demo进行评估
根据现场demo演示（或录音版本）进行多人打分。首先确保打分人员打分数量的精准性，随后通过一些的加法运算，就可以最终将某些不合适的ERP厂商排除在名单之外。
| ERP实施成功的八大捷径 |
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。一方面是管理精细化对管理信息系统的要求，一方面是ERP系统的实施投资大、周期长，实际效果也似乎不明显。为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，企业需要立足于公司的实际情况和现实需要，需要参照已经成功实施ERP系统的企业的经验，快速实施，降低风险。
一、简化ERP系统的基础数据。基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果什么样的业务数据都想记录在ERP系统中，那ERP系统的基础数据整理量也很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划。很多企业实施的ERP项目，在实施之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。因为规划错误造成的金钱和时间的浪费是非常普遍的，对企业整个项目的影响也是难以估量的。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能。ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计构成。ERP系统的主要元素有:组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
六、只记录关键的交易数据。ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施。企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
不管是选择怎样的产品或实施供应商，企业还是应该以企业为主进行系统实施，通过进行知识转移，在企业中建立和培养一支懂业务懂管理又懂技术的企业内部管理咨询和ERP实施队伍，项目结束后能独立有效地进行最终用户使用指导和系统维护工作。这样的ERP项目实施才算得上是成功的。
| ERP物料编码的意义及经验浅谈 |
对于制造企业而言，物料管理的地位是不言而喻的。成千上万种物料，如果没有可做唯一标示的物料代号，而仅靠物料名称或者其它途径作管理依据，很难想象企业如何合理管理物料。物料的名称、规格等都不能作为区别物料的标示，同名同规格的物料总是存在的。要实现物料的科学管理，物料编码是基础。
为了对物料实现统一编码，许多企业特别是大中型企业，通常设有独立的物料编码机构，或组织专项编码培训班等。但往往实践证明，相关的执行部门最终还是没有严格按照物料编码的规则执行，工作也没有达到预想中的效果。物料编码和企业标准化工作也息息相关，很多企业在推行标准化（模块化设计）工作中，花费了大量的人力和物力，又是抽调骨干队伍，又是收集图纸、制定标准，一干就是好几年。但最后，往往又是无疾而终。物料编码，是一件简单的事情，但绝对不是一件容易做好的事情；是一件重要且有意义的事情，但绝对不是每家企业都能做好的事情。
一、物料编码的功能
物料编码是以简短的文字、符号或数字、号码来代表物料、品名、规格或类别及其它有关事项的一种管理工具。在物料极为单纯、物料种类极少的工厂或许有没有物料编码都无关紧要，但在物料多到数百种或数千、数万种以上的工厂，物料编码就显得格外重要了。此时，物料的领发、验收，请购、跟催、盘点、储存等工作极为频紧，而借着物料编码，使各部门提高效率，各种物料数据传递迅速、意见沟通更加容易。物料编码之功能如下：
1、增强物料数据的正确性；
物料的领发、验收、请购、跟催、盘点、储存、记录等一切物料之活动均有物料编码可以查核，因此物料数据更加正确。至于一物多名，一名多物或物名错乱之现象不致于发生。
2、提高物料管理的工作效率；
物料既有系统的排列，以物料编码代替文字的记述，物料管理简便省事，效率因此提高。
3、利于计算机的管理；
物料管理在物料编码推行彻底之后，方能进一步利用计算机作更有效的处理，以达到物料管理之效果。
4、降低物料库存、降低成本；
物料编码利于物料库存量的控制，同时利于呆料的防止，并提高物料管理工作的效率，因此可减轻资金的积压，降低成本。
5、防止物料舞弊事件之发生；
物料一经编码后，物料记录正确而迅速，物料储存井然有序，可以减少舞弊事件之发生。
6、便于物料之领用；
库存物料均有正确的统一的名称及规格予以编码。对用料部门的领用以及物料仓库的发料都十分方便。
7、便于压缩物料的品种、规格。
对物料进行编码时，可以对某些性能相近或者相同的物料进行统一、合并和简化，压缩物料的品种、规格。
二、物料编码的误区
图号作为物料编码
随着信息化的不断推进，当前大部分的中国企业都在使用CAD等辅助设计系统。由于设计管理规范的要求，每张图纸都会有一个图号，于是大部分的企业直接使用图号作为物料的编码。但使用图号作为物料编码，会存在如下问题：
1、由于技术部门并不负责原材料的管理，原材料就没有图号；
2、图号并不唯一；
很多使用图号作为物料编码的企业，他们一直认为这是比较合理的。图号能够表述物料的唯一性吗？他们认为：“可以……但是，极个别的不能。”为什么极个别的不能？同样一张设计图纸，可以使用不锈钢制造，也可以使用镀锌板制造，两种不同的原材料制造出来的产品，我们能够说是一样的吗？但他们的图号确实就是一样的。
3、图号的管理本身不规范；
大部分的研发部门对于图号的编码管理本身就不严谨。不同的设计人员、不同的设计小组遵循的编码规则并不相同，导致后续使用图号的混乱，图号作为物料编码就更加不合适了。因
要求物料编码表述大量的信息
部分企业由于缺乏物料编码的经验，在制定编码规则的时候，往往希望制定出一套万能的、一见到编码就可以知道物料所有情况的规则。包括物料种类、属性、供应商信息，甚至包括存放仓库的信息。这些对于编码的过高期望，都是由于没有编码制定经验造成的。期望越高，失望就越大。编码就是编码，它无法表达其根本无法承载的过多信息。
把制定编码规则的工作交给个别人或部门去完成
企业的管理层往往习惯把编码工作交给技术部门或者某个资深员工来主持完成。这种做法忽略了一点，编码真正使用最多的是物料管理部门、财务部门，而非制定编码规则的技术部门。制定物料编码，应该联合技术部门、物料管理部门、财务门，组成制定团队共同完成。
三、物料编码的原则
物料编码必须合乎物料编码的原则，合理的物料编码，必须具备下列基本原则：★简单性 ★分类展开性 ★完整性 ★单一性 ★一贯性 ★可伸缩性 ★组织性 ★适应计算机管理 ★充足性。
1、简单性
编码的目的在于将物料化繁为简，便于物料的管理，如果编码过于繁杂，则违反了编码之目的。因切此物料编码在应用文字元号或数字上应力求简单明了，这样可节省阅读、填写、抄录的时间与手续，并可减少其中的错误机会。
2、分类展开性
物料复杂，物料编码大分类后还要加以细分，如果采用阿拉伯数字十进制，则每段最多只能由十个细分的项目，如果采用英文字母，则每段有26个细分项目，然而细分项目太多，就难于查找，而细分项目太少，则分类展开太慢，分类细分项目通常以五至九个较佳。例如采用阿拉伯数字十进制，有十八个项目时，其分类展开可以利用下列方法。
3、完整性
在物料编码时，所有的物料都应有物料编码可归，这样物料编码才能完整。若有些物料找不到赋予之物料编码，则很显然物料编码缺乏完整性。 新产品新物料的产生容易破坏物料编码的完整性。因此每当有新物料产生，即应赋予新的物料编码，并规定新的物料没有编码，采购部门不得从事采购，即使没物料编码的新物料采购进来了，仓库部门或会计部门发现物料订购单缺少物料编码，即应请采购部门补填物料编码，否则不予入库、不予付款。这样才能确保物料编码的完整性。
4、单一性
物料编码的单一性是指一个物料编码只能代表一种物料，同一种物料只能找到一个物料编码，而绝无一个物料有数个物料编码，或一个物料编码有数项物料，一般地，只要物料的物理或化学性质有变化、只要物料要在仓库中存储、就必须为其指定一个编码，举例，如某零件要经过冲压成型、钻孔、喷漆三道工序才能完成。如果该物料的三道工序都在同一车间完成，不更换加工单位，即冲压成型后立即进行钻孔，紧接着进行喷漆，中间没有入库、出库处理，则该物料可取一个代码。如果该物料的三道工序不在同一个车间完成，其顺序是冲压、入库、领料、钻孔、入库、领料、喷漆、入库，则在库存管理中为了区分该物料的三种状态，必须取不同的物料编码。例：3000A,3000B,3000C三个编码分别表示三种不同加工状态的物料。
5、一贯性
物料编码要统一而有一贯性，如以年限分类为标准时，就应一直沿用下去，在中途不能改变用籍贯或姓氏别来分类，若要这么做必须要分段或分级进行。
6、伸缩性
物料编编码要考虑到未来新产品发展以及产品规格的变更而发生物料扩展或变动的情形。预留物料的伸缩余地，并不能仅就目前物料的现状加以物料编码的安排，否则他日新物料产生时，就有新物料无号可编的情况。
7、组织性
物料编码依其编码的系统，作井然有序的组织与排列，以便随时可从物料编码查知某项物料帐卡或数据。物料编码的组织性，对物料管理可以省掉不必要的麻烦。
8、适应电脑管理
电脑的应用已经比较普及，因此在编码时一定要考虑录入的方便性,如编码尽可能短、少使用其它符号，如‘#’、‘-’、‘*’等。
9、充足性
物料编码所采用的文字、记号或数字，必须有足够的数量，以便所组成的个别物料编码，足以代表所有个别物料，以及应付将来物料扩展时的实际需要，以免遇有特殊物料时无号可编。否则物料系统被破坏，费时误事。
10、易记性
在不影响上述九项原则之下，物料编码应选择易于记忆的文字、符号或数字，或赋予暗示及联想性。但这原则是属于次要原则，若上述九项原则俱全而独缺乏此项原则的物料编码，仍不失为优秀的物料编码。
四、物料编码的技巧
1、编码规则需尽可能反映物料大类。
物料大类可以让我们对物料的类别有一个直接的判断。比如我们每天都在使用移动电话，如果我们看到139号段的号码，就知道是移动的来电。大类的划分原则往往是：第一码：产成品、半成品、原材料、辅料、低值易耗，主要供财务使用；第二码：真正的类别，依据企业不同的情况具体制定。
2、编码需要长短适中。
按照人的记忆习惯，7-13位的编码是比较合理的。
3、尽量不要使用有特别意义的编码。
很多物料编码的初衷是为了清晰明了地表述物料，如将钢板编码成GB，简单易懂。但随着物料种类的增加，以GB编码的物料也不再仅限于“钢板”，“钢笔”就以GB命名。
4、避免使用难以交流和区别的字符。
文字代表了中华民族博大精深的文化，拼音更被誉为世界上最复杂的字符之一。如果单纯通过拼音字母，如G和J，很大部分人会因为不标准的发音而难以进行区分。另外，字母L的小写打印出来以后和数字1没有区别，O打印出来后和数字0没有区别等等。我们在制定编码规则过程中，要尽量避免使用这些容易产生混淆的字符。
5、不要把可能变动的信息编入编码。
什么是可能变动的信息？举个最简单的例子，现在很多企业将员工编码规则定为：部门号+流水码。笔者认为这是最不合理的编码，员工如果发生人事变动或者岗位变换，编码就无法准确表述其所在部门。如果员工的人事和岗位变动频繁了，编码反而成为企业的困扰
五、物料编码如何有效推行
很多企业在花费了大量的人力、物力和财力制定出一套科学的、合乎企业实际情况的物料编码体系后，就像他们制定的其他厚厚的管理制度文件一样，被锁进了黑暗的文件柜中，仅仅在进行相关质量体系认证时拿出来使用。当然，有同行过来参观的时候，也会时常拿出来进行炫耀。
制定完善的物料编码规则只是物料编码工作的第一步。如何使制定的编码规则在企业内部真正得到推行，改善和解决技术、物管、财务等部门各自为政、多套编码并存、多种物料称谓混乱等企业管理问题，才是物料编码工作中最实质性的一步。有效推行企业的物料编码工作有两种途径：
1、实施软件管理系统
实施ERP等信息化软件系统，是在系统中固化物料编码，实现强制推行的最容易也最有效的方式。ERP系统会按照企业制定的物料编码规则，自动生成编码。ERP系统具备的便捷的查询、排序等功能，也可以让员工快速体验统一编码带来的效益，进而积极配合编码工作的执行。合理的编码规则结合ERP、PDM系统中的查询、排序功能，对于企业标准化工作的推行会起到直接的积极影响。
2、设定专人负责编码
如果企业尚不具备实施ERP、PDM等信息化系统的条件，要实现物料编码规则的贯彻执行，唯一的办法就是通过制定物料控制流程，设定专人控制物料编码。在流程的执行过程中，严格遵守物料编码唯一出口原则。
企业制定出来的物料编码规则得不到真正有效推行，究其原因，在推行组织机构的设定、物料编码流程的执行等方面一定有不到位的地方。因此设定专人负责物料，不失为有效地办法。
