历时一年多的ERP项目终于要上线了！对小雷来说，这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。同事们接二连三地来表示“祝贺”，小雷却怎么也高兴不起来。“胜利的曙光？这话说得早了点。”他一脸苦笑，“还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧。”
话还要从头说起。小雷在秦朗集团工作，职务是信息中心主管。秦朗集团下面有四个分公司。四个公司均为独立核算，有独立的采购权，相互之间业务联系比较松散。两年多之前，秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。秦朗的老总看了之后，甚是眼红，把小雷找来：“最近咱们公司要开几个会，讲讲ERP的事情。业务部门的人不懂ERP，你先准备一下，开会的时候跟大家讲讲，然后咱们好好讨论一下，是不是要上ERP。”
小雷是个认真负责的人，回去把相关资料、案例(成功的、失败的都有)仔细整理了一遍。开会的时候，小雷条分缕析地把ERP讲了一遍，老总听得频频点头。业务部门的人反应平淡，认为不上ERP，秦朗也照样发展。
平时一贯讲究民主的老总这次却“专制”起来，没多久就拍了板：“ERP一定要上！”公司随后专门成立了项目组，小雷担任项目主管。
所幸的是，老总虽然态度强硬，却并非莽撞之人。他让小雷做足前期准备工作，绝不要仓促上马。小雷也没辜负老总的期望，在接下来的半年中，他从同行那里了解了很多上ERP的经验和教训，包括规划、选型、挑选咨询顾问公司和项目实施之后的进程控制等，小雷都有了一些初步的了解。为了避免“两张皮”现象，小雷虚心地向业务部门的人讨教，渐渐明白了他们的需求。
万事具备之后，ERP项目正式启动了。由于小雷的前期工作做得比较好，在选型等前期环节上，基本上一帆风顺。项目真正开始实施之后，由于项目组人员变动，遇到了一些小麻烦，但无碍大局，项目按照计划稳步前进。小雷虽然很辛苦，但心情还不错。
到了项目收尾阶段，问题出现了。到底是一步到位，所有分公司、所有部门同时上ERP呢？还是先选择一、两家基础比较好的分公司上？或者是让财务、人事等部门先上，生产、销售等“要害”部门再等等看？
小雷找老总请示，老总也拿不准:“要不，让财务部、人事部先上？万一有什么闪失，也不至于损失太大。”小雷回来跟这两个部门的人沟通，却遭到了强烈反对:“现在就上的话，风险太大了。而且数据这么多，光是输入这一项的工作量我们一时半会儿也吃不消呀。”小雷赶紧解释：“我刚才没说清楚，新系统和旧系统肯定会并行一段时间才能切换。至于输入数据，我们项目组的人也可以搭把手帮忙。”尽管如此，财务部的人仍然不满意：“各分公司情况差很远，有的用上了财务软件，有的还在手工作业。现在要‘一刀切’，能行吗？”
这说中了小雷的心事，这个问题他翻来覆去想了很久也没找到解决的法子。再去跟老总商量：“咱们选一个基础好的分公司先上ERP吧，各部门都上。其他的分公司等条件具备了再慢慢来。再说，到那个时候，ERP的好处大家都亲眼见到了，业务部门的人接受起来也会更积极一些。”老总什么也没说，算是默许了。
问题算是初步解决了，不过小雷心里却一点也不轻松。他知道，如果只有一个分公司上ERP的话，麻烦也是很多的:数据方面跟别的分公司能兼容吗?各分司共用集团资源的编码能否统一也是个问题。各分公司之间以及与集团之间相关的关联交易还能像原来那样统一处理吗?任何一个环节的疏忽都会影响ERP的使用效果。如果那样的话，以后其它分公司上ERP就会更难了，人气方面就会更差了。
“干脆一步到位得了。所有的分公司、所有的部门，在同一时间统统都上ERP，就没有这么多的麻烦了。”这个念头在小雷的脑子里闪了一下，很快就烟消云散了。风险、分公司基础各有差异……这些事情老总不说，小雷也明白。当初向同行取经的时候，听说了太多类似的教训。
该怎么办？如果把这个项目比作一盘围棋，小雷觉得现在已经到了放出胜负手的关键时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。他还在犹豫……
在ERP上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略,包括数据、业务流程、员工三个大的方面。
案例中的小雷遇到的困惑实际上是ERP项目实施中一个至关重要的问题—上线决策。通常企业的实施ERP之初就会确定一个总体的实施策略，例如，“整体规划，分步实施”。我们策略是非常容易确定，但是如何执行这种策略就并不那么容易了。因此，在ERP上线时，企业需要制定一个科学合理的上线策略。通常上线策略包括：数据、业务流程、员工三个大的方面。
数据准备要做足
首先我们来看数据。通常企业在实施ERP时的数据是包含两部分的，一部分我们称之为静态数据，例如，物料信息、客户信息等；另一部分我们称之为动态数据，例如，未结订单、库存期初量等。在制定ERP上线策略时需要综合考虑这两方面的数据。
对于静态数据，通常我们会认为相对比较简单，只要保证这些静态数据是完整并且准确的就足够了。而事实上，只是完整和准确是远远不够的，还必须要保证这些数据在集团或整个企业内部的通用性，如果企业在实施ERP系统时，对原有的物料编码进行改进或重编，就必须要保证，新的编码在ERP上线前已经被各业务部门所熟悉，并且已经在本企业或集团内部进行了相应的培训和推广工作。
提到动态数据，最为熟悉的就应该算是库存期初值以及财务数据。而除了这两部分外还包括企业未结订单。要想准备好这部分数据，企业首先需要确定未来的ERP系统在上线时需要录入多长时间(跨度)的未结订单。整个时间跨度确定好了之后，下一步需要确定每一种状态的订单以什么方式进入系统。这里需要提醒的是，并不是时间跨度越大越好，例如，ERP上线时间确定为6月30日，但并不意味着企业要将本年度前六个月未结订单数据全部都录入系统，而是需要对这个六个月的订单数据进行分析，将其分类然后来确定需要向系统中录入的数据。
业务流程分析是关键
其次我们来看业务流程。谈到业务流程我们必须首先明确：企业的业务流程是持续不断改进的，也就是说在ERP上线时企业的业务流程并不一定是最优的。业务流程分析是ERP实施的一个重要阶段，只有当业务流程确认及ERP系统按照此业务流程完成了配置之后才能够具备上线的条件。那么企业在制定上线策略时，除了准备和确认正常的系统业务流程之外，还必须要准备大量的系统外流程的处理办法。
就如同案例中所讲的，如果分步上线后，各分公司与集团关联业务是否还能像原来那样统一处理?特别是分步上线的企业，更加应该准备好，已经使用系统的分厂/分公司同未使用系统如何进行业务衔接，最为可行的办法是保留使用系统前的手工单据进行传递，对于需要进入系统的数据，根据手工单据录入，并将系统中的单据打印后同手工单据一起传递至未使用系统的分厂/分公司。
另外，还有一方面的流程也必须要考虑到，就是意外流程的处理。例如，逆向流程，补救流程等。由于ERP系统在上线之初，通常会面临业务人员操作不够熟练，工作习惯不能马上改变等情况，就必须要有保证在系统录入出错误或出现误操作时，能够快速的纠正系统数据的流程。并且要将这些流程处理办法形成纸介质文档，下发至各业务部门。需要特别注意的是，并不仅仅是ERP上线所涉及的部门而是全部集团内部，并对这些流程进行充分的培训，以保证各业务部门能够熟练掌握。
业务流程所涉及的另一个内容是管理规章制度，这些也必须在上线前制定完毕，并保证已经能够全部或部分在企业中实行。
员工培训必不可少
通常企业在ERP实施过程中都会安排大量的员工培训，特别是在上线前，企业员工更是需要反复地对系统操作进行强化，甚至有的企业还祭出了“考核上岗”的法宝。不能不说企业这种做法对ERP的上线及未来的运行有着极大的好处，但是企业也往往忽略了对员工进行流程培训。而实际上，员工往往由于不清楚流程，发生操作错误或是不知道该怎么做的情况，因此，一定不能忽视对流程的培训。
如果企业在制定上线策略的时候，能够充分考虑以上三个方面的问题，并制定适合本企业的解决方案，那么相信在ERP上线时就不会遇到案例中小雷的困惑了。
小雷的烦恼，是有根上的缺失的。马上上线了，再试图去弥补似乎太晚了。要解决这个问题还是要从根上下功夫，上线在望了，经过了辛苦努力，经过了多少日夜煎熬的ERP项目，似乎离成功只有一步之遥了，此时的项目负责人，小雷却遇到了大麻烦，一步到位全部上线还是分步上线无法确定。
读到这个问题，不由的想起了几个笔者作为甲方和乙方参与过的项目，也都不同程度的遇到了类似的问题。
曾经有一个以生产大型机械零部件为主要业务的中型企业，在ERP项目实施到一半的时候，也遇到了小雷的烦恼，经过反复的讨论和艰难的抉择，最终选择了先实施总公司的财务，然后在车间逐个推广生产;因此不得不在项目的中途改变了整个项目的计划，实施公司的人员也进行了调整。
另一个项目，甲方是一家以生产重型工程机械为主要业务的国内大型企业，从项目一开始就出现了对一步上线还是分步，如何分步等问题的激烈讨论，直到项目要准备上线了，还没有最终决定下来。财务部门说财务不能先上，因为财务的数据需要业务部门的数据生成;采购部门说采购不能先上，因为采购需要计划生成采购计划，并需要财务的审核;销售部门说销售不能先上，因为销售需要时刻清楚成品库存;库存部门说库存不能先上，因为大量基础数据和采购数据的支持;生产部门说生产不能先上，因为生产需要计划的安排和基础数据;计划部门说计划不能先上，因为计划需要其他业务稳定下来之后，有了比较准确的业务数据作支持。经过了艰苦的部门间的大讨论，通过利益的博弈和风险的分配，最终确定了以基础数据先行，库存、采购、销售次之，生产和计划再次，财务最终上的方案。
小雷的烦恼也是好多企业普遍的烦恼，就本案中，说到一步上线还是分步上线的问题，首先是为什么在上线在即的时候，还会出现对这个问题的疑惑?其次是，从整个项目管理的角度，如何更好的确定解决问题的方案，并能确保在业务部门都很支持的情况下，推行下去。
看待这个问题，我们还是要从项目的本源去分析。
“秦朗的主要竞争对手德诺上了ERP，效果不错，业绩增长很快。秦朗的老总看了之后，甚是眼红”。仅仅希望通过一套软件的应用就能将企业的业绩很快提升，是一个普遍的误区。
ERP不仅仅是一套软件，更是一种管理思想，一种对国内很多企业来说是全新的管理思路。实施ERP本质上是引入一套全新的管理思路，是对企业管理的一次变革。
对于ERP的实施，企业自身管理上的改变、改良和提升，比最终ERP软件的应用和使用更加重要。从ERP的管理本质来说，企业学习了ERP，受到了启发，并在企业中进行或多或少的管理变革活动，可以说此时企业的ERP实施已经开始了。
所以，笔者认为，在ERP实施之前进行必要的解冻工作，按照ERP的管理理念，进行管理制度和管理体系的审视，进行从企业发展战略到管理落地的重新思考，进行业务流程的梳理，并重新制订和完善配套的管理制度和绩效考核体系，是比ERP软件的应用和实施更重要的。如果说ERP是对企业进行一次ERP管理理念的改革，那么这场改革应该开始于企业业务流程的梳理和管理体系的重新审视。
如果对ERP的定位不准或者不够，最终的效果肯定很难达到预期，项目过程中出现难以推动或者其他的问题，都是不可避免的。所以从这个案例中，我们也可以预想，ERP项目上完以后，秦朗的老总对主要竞争对手德诺上ERP的效果仍然会“甚是眼红”。
既然ERP是一次整个企业管理思路变革，那么设想从企业的执行层面自下而上的推动是比较困难的。自上而下的推动和引导是ERP实施成功的保障。
但是需要强调的是，“一把手”要推拉结合的推动ERP实施。一方面要强力度的安排、指派、站出来强调和下决心;更要站在管理改革的高度，进行宣传和制定绩效等，才会极大地激发部门的积极性，可能好多部门都要争着要做改革的试点，一步还是多步问题的风险也会从根本上大大降低，真正成为技术问题。
凡事预则立，不预则废；孙子讲先胜而后战。ERP的实施也是一样，没有规划的ERP，只能摸着石头过河。
遇到了一步还是多步的问题了，大家讨论一下，出个临时的方案，遇到功能不足了，大家商量一下，出个方案，最终的结果就是一个满是补丁的ERP，功能上不集成，实施方法上没有一致性。
ERP的规划，最好的是整个企业IT的规划，从企业的管理现状和IT现状出发，分析企业发展的战略，根据业务需求和管理需求，站在整个企业信息化的高度，进行全面的规划，是企业ERP实施成功的关键，是ERP实施不可或缺的步骤。规划中既要包括系统、软件模块的需求，也要综合考虑诸多因素后，决定如何分先后安步骤进行实施。
对于ERP，要像盖房子，不要急着动手，先把图纸划好吧。
如此看来，小雷的烦恼，是有根上的缺失的。马上上线了，再试图去弥补似乎太晚了。要解决这个问题还是要从根上下功夫，一方面转变观念，获得一把手的拉动支持，从而获得业务部门的支持;另一方面，还是应该勾勒出一个整个项目的总体规划，有了总体才能指导具体的实施，才能决定是一步还是多步，如何多步。
亡羊补牢，为时未晚；找到了根本，方能柳暗花明。
