白金汉说：“伟大的经理人只做一件事，发现人的不同之处，并加以利用。”其实他表达的只有一个意思——管理者要用人所长。优秀的公司，不一定有十分尖端的人才，也不一定就有雄厚的资本靠山，但是，内部的团结的稳定，人尽其才，却是一定的。
日月似箭，光阴如梭，时间总是过得特别快。
每到辞旧迎新的日子，我们每个人可能都会暗下决心，希望自己能变得更优秀，能赚更多的钱，干更大的事，可问题是，怎么做呢？
不灌鸡汤，只讲道理。我觉得，职场上那些所谓的成功者，比如明星员工、杰出管理者、行业领袖等等，他们往往都是集中所有资源，做好了某一件事，才取得耀眼的成就。
什么事，有这么神奇的效果？
对于不同位置的人，有不同的解读。
前段时间跟几位朋友小聚聊天，交流了许多问题的看法，不可避免地聊到了彼此公司的状况，我们在交谈中无意提到大名鼎鼎的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham），这倒让我联想起白金汉曾经说过的两个很有意思的观点。
白金汉说：“伟大的经理人只做一件事，发现人的不同之处，并加以利用。”白金汉还说：“伟大的领导者也只做一件事，发现人的共同之处，并加以利用。”
这两句话是根据英文原文直译过来的，英语的修辞手法和表达方式，还是不大适合中国国情。在中国，管理者也好，领导者也罢，不管有多牛，是不会使用“伟大”这个词来形容的，那是形容民族英雄和国家领袖的，商界人士顶多也就说成优秀。而且，对公司人员，中国人也绝不会说出“利用”二字。
所以，这句话用意译可能更贴切：白金汉有两个观点，优秀的管理者，只做一件事，用人所长；优秀的领导者，只做一件事，凝聚人心。
顺着这个思路，还可以再加一句：优秀的员工，只做一件事，恪尽职守。
关于白金汉的背景，稍微交代一句。
马库斯·白金汉，是目前管理学界久负盛名的人物，曾在盖洛普公司工作17年，然后单飞创办了自己的顾问公司。他出过不少畅销书，最有名的两本书是《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》。这两本书的影响力很大，许多名人大佬都曾大力推荐，没读过的朋友建议去读一读，必有收获。
回到正题。优秀的人只做一件事，这种看法靠不靠谱呢？我个人觉得非常靠谱，大道至简。
作为一名员工，如果连自己的本职工作都做不好，那就是不合格，还提什么优秀呢。大家可以看看自己身边那些荣获“优秀员工”称号的同事，他们的具体情况也许是千差万别，但是一定有一个共同点，本职工作做得特别好，否则是不可能被树为典型的。那种“今年你当明年我当，大家轮流坐庄”的做法在计划经济时代曾经流行过，现在基本上已销声匿迹了。
作为一名管理者，如果做不到用人所长，带领的团队就很难有突出表现，大家表现一般般，你自己纵使有通天的本事，也是难有什么大作为的，不可能成为优秀管理者。正如杰克·韦尔奇所言，“在你成为管理者之后，成功的标志就是使别人成长。”如何使下属成长呢，用其所长就是很重要的一环。
作为一名领导者，如果做不到凝聚人心，那公司就属于无本之木无根之萍，难以长久。我见过大大小小许多老板，他们最担心的问题，不是现金流断了，而是感情流断了。没钱了去找就是了，办法总比困难多，但是如果人心散了，那就真没招了。很多公司之所以一夜崩盘，并不是因为债台高筑，而是因为希望破灭人心涣散。
话说回来，上面说的恪尽职守、用人所长、凝聚人心，看似只是“一件事”，实际上都是复杂而系统的大工程。
员工该怎样恪尽职守呢？
这个问题很浅显，就不细说了。只要记住一条，不管是职场新人，还是职场老司机，做好自己的本职工作，是你立足的基础和存在的价值。事实上，我们每个人今后在职场上所取得的任何成就，都是建立在此基础之上的。
管理者该怎么用人所长呢？
老祖宗其实早就给出了答案，孔子在春秋时代就提出了“因材施教”的主张，大家平时也会把“知人善任”挂在嘴边，这些说法所表达的意思，就是用人所长。如果要说具体做法，我认为，要想做到用人所长，至少要把握两条基本原则。
第一个基本原则，要想用人所长，请先容人所短。
老天爷大致还是挺公平的，一个人如果在某个方面很强，那其他方面可能就弱。比如在电视电影里，最顶尖的科学家一般都是“怪蜀黍”，天才们在小时候一般都是“问题儿童”，就是这个道理。这可不是艺术手法上的胡编乱造，而是源自生活的启示。
所以，跟能力特别出众的下属打交道，就要学会主动屏蔽一些东西，多看对方的优点，少看对方的缺点。大凡才高的人，都会有点恃才傲物的感觉，所以管理者必须大人有大量，尊重对方的习惯，不是触及根本的事情，没有必要刨根问底上纲上线，这就需要气量了。
第二个基本原则，要想用人所长，就必须在具体管理过程中做到因人而异。
心理上，我们要坚持一视同仁，奖功罚过，但是在手段上，却要学会区别对待。比如批评大大咧咧的下属，咆哮于公堂也没事，但是批评面子薄的下属，就要归过于私室，否则对方一旦觉得受的刺激太大，就有可能出现过激反应，那样一来，谁都下不了台。
管理上搞“一刀切”的模式，对什么人都一个样，或许能降低管理难度，但一定会影响管理效果。如果你想最大限度地激发每个人的特长时，就得学会具体问题具体分析，做得好的话必能事半功倍。
管理大师德鲁克曾经说过一句简单而深刻的话，“发挥人的长处，是组织的惟一目的。”请各位管理者务必牢记。
领导者该如何凝聚人心呢？
当过一把手的人都知道，带队伍最怕什么？不是要面对难以克服的困难，也不是承担超乎想象的压力，而是人心涣散。就像黎叔当年说的那句话一样，“人心散了，队伍不好带啊。”
很多倒在半路上的老板们，痛定思痛，得出的结论大同小异：“最终击垮人的，是自己放弃了希望，最终击倒公司的，是公司内部问题。”而内部最大的问题，就是士气不振，人心不齐。团队怕的不是出问题，而是失人心。出了问题，及时解决就OK，因为只要是“问题”，就一定有解决方案，但是人心散了可不是问题，而是生死。
大家可以看到现在那些红遍全球的企业大佬，他们在公开场合从来不谈具体工作细节或管理技巧，而是在谈整个公司的方向、氛围、文化、价值观等这些务虚的东西。因为这些东西看似虚无缥缈，实则非常重要，它们是判断一家公司有没有凝聚力的重要指标，在某种程度上决定着公司的前景与未来。
当领导的人一定要门清，自己的最大作用就是为公司凝聚人心，所以要深刻理解和运用“做正确的事”这个原则。一个优秀的领导者，能把一大帮志同道合的人凝聚在一起，拧成一股绳，集中力量办大事。
凝聚人心最有效的办法，就是能透过大家表面上的不同，发现内心深处的共同之处，并勾画蓝图，描绘梦想，激励大家一起追梦，追梦途中，奇迹就慢慢产生了。
顺便提一句，管理和领导这两个词，虽然有区别，更多的却是关联。
二者之间的关系，就像是两个圆，圆心位置不同，半径长短不一，不是同一个圆，决不能划等号。但它们之间也不是完全没关系，因为这两个圆之间，有很大的交集。
管理者只知道用人所长，而不知道凝聚团队，就好像是个冷血无情的工头，恐怕说不上优秀。领导者如果只知道凝聚人心，而不懂得知人善任，终究难免祸起萧墙。大多数时候，这两件事情都要做，只不过侧重点要把握好。
管理者，以用人所长为主，以凝聚人心为辅，主辅兼顾。领导者，以凝聚人心为本，以用人所长为标，标本兼治。员工呢，好好工作是第一要务。
身在职场的人，终究逃不开上述三件事，只要摆正位置集中精力做正确的事，做好做到位，就一定能变得更优秀。
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中层管理的4大要务，做不到就是失职！
消极的人把中层比作是“夹心饼”，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树干，连接这企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断的输送的养料。
不同的思维，便有了中层干部优劣之分。而对于中层到底是做什么的，应该去做什么的深入研究，将有助于改善中层管理干部的整体绩效。
一、学会占位，统筹全局
很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
著名职业经理人余世维曾说：做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
二、寻找下属和主管之间的黄金分割点
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。
在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。
但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动员工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务，如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度；
另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。
成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束员工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。
作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。
三、分解任务，监督考核
现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。
一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。
有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何的把任务分解，然后自己去监督落实情况。
四、促进团队发展
中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题，大部分观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量的完成工作任务，而持有这一观点的人更多的倾向于用严格的制度，有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动的完成工作。
使员工被动的完成工作这一点似乎没有什么争议的地方，但是很少人去考虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然的成了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。
而管理学分支之一的境界学理论其中一个重要观点便是让员工自动自发的去完成工作，而非靠制度驱动。这就需要从管理思想上做根本的变革，把主导思想从让员工完成任务转变为促进团队、个人的发展上来。这似乎是一个很虚幻的观点，但事实上确是一种思想上的变革。
作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应—从被动工作转变为主动工作。
促进团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。
俗话说，一个人的心胸有多大，他的成就就有多大，作为一个中层管理者，他的境界有多高，那他的业绩就会有多好，正确的认识中层管理者的四大要务并认真地去践行，将从根本上改变中层现在的困难处境。
