为什么ERP执行老是出问题？

   01.缺乏企业高层管理的强力支持

   企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。实施ERP项目必然要进行管理创新，流程再造，这些也涉及到具体人员的利益问题。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。

   所以，在ERP项目中要有一把手参与其中，尤其是业务部门的骨干。也要注意在企业中为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。另外企业管理层要投入足够的精力参与到项目中，并为各种重大决策及项目提供支持协调等辅助。这样，ERP项目的实施碰到阻力将减小很多。

   02.计划缺乏可行性

   制订计划时较少进行可行性分析。制定计划时，首先要对企业自身的内、外部环境拥有足够的认识，同时和执行人员进行充分沟通，从人员的可行性、经济的可行性、技术的可行性、企业管理机制与组织行为的可行性等方面进行有目的地估计，避免ERP项目仓促实施。另外在前期计划时，应当尽量缩短周期，并留有余地，能够对实际实施情况的变化做出灵活反应。

   03.缺乏有效的执行组织

   项目小组是ERP的动力引擎。然而大多数企业在ERP项目开始时并没有充分认识到它的意义和艰巨性，只是投入少数人员组成项目小组，并且大多是IT技术人员。

   ERP是一个管理工具，除去技术性，它的管理性更为重要，在实施时主要考虑的应当是管理适用性。所以，项目小组的成员不应仅包含技术人员，相关的管理人员和业务骨干也应当是小组的一员。这样一来就避免了项目小组的工作结果不被业务部门所接受的尴尬局面。

   04.企业的基础管理弱

   大多数企业存在着管理粗放、分工不清、职权不清的管理乱象，缺乏战略观念、系统观念。由于管理基础薄弱，有些企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。

   如果这些企业实施ERP项目，最为重要也是最先要做的就是对业务流程、财务核算等简单流程进行重新理顺，统一客户在销售部和财务部的数据，规划销售和分销的业务流程。没有准确的数据，就得不到有价值的信息。

   05.缺乏配套的制度

   在ERP项目实施时，企业应当设置与ERP实施相配套的部门/岗位职责、管理制度、操作规程等。如果缺少竞争机制、激励机制和约束机制，那么企业各级人员在使用ERP时，有可能会出现许多管理漏洞或弊端。这样新的流程就不能长期、稳定地运作下去了。

    06.沟通不良

   完善的ERP系统会涉及到复杂的业务流程重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，ERP供应商不可能一开始就对企业有透彻的了解，所做出的设想也很难反映企业的实际情形；另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能会对ERP供应商提出一些不合情理的要求。

   如果双方意识不到这一点，没有在事前、事中、事后进行及时有效的沟通，那么责任不清，相互间的误会将大大加深，进而导致项目拖延、决策失误，项目难以和谐同步地进行。

   07.生硬的变革管理

   ERP是企业管理模式的全面创新变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。不能为了加快变革进程就强行推行ERP，这样必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。

   另外，在变革中应当及时处理员工对无纸办公环境不适应所产生的消极态度，也应当对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化，制订相应对措施。

   08.风险意识薄弱

   ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革，是一个系统工程，涉及到企业的方方面面。在ERP实施过程中，存在很多风险因素，例如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等，这些因素使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识，预先做出风险规避计划，提高化解风险的能力，否则ERP系统实施失败的可能性比较大。