搞生产的一定听过“精益生产”，这篇文章让你彻底搞懂这个“高大上”但其实离我们很近的概念。
精益生产最初是丰田汽车开发的，被称为丰田生产系统（TPS），其中“精益”一词有“薄”的含义，就是在生产过程中去除掉任何不会为成品增加价值的元素。
精益生产的核心思想很简单：不懈地努力消除制造过程中的浪费。
好消息是：根据精益企业研究中心 (LERC)的数据，制造生产中的所有活动中有 60% 根本没有增加任何价值。
1.运输—— 车辆、零件或机械设备的不必要移动。
2.库存—— 存储过多的库存或零件。
3.动作——任何多余的动作，无论是人员还是机器，都不会为成品、服务和流程增加价值。
4.等待—— 等待批准或原材料而停滞的人员或机器。
5.生产过剩——生产超出需求的商品。
6.过度加工——在生产过程中有额外的不必要的步骤。
7.缺陷——需要返工或报废的故障或错误。
8.人才浪费———未充分利用的人员才能、技能和知识
1.定义价值：客户愿意为产品支付什么费用？这就是企业应该提供的产品价值，而不是由公司或其管理者确定产品价值。
2.绘制价值流：以客户价值为参考点，绘制出能够提供这些产品价值所需的流程和步骤，从原材料到成品。还要找出所有不能创造价值的活动，并努力找到消除这些步骤的方法。
3.创建流程：清楚了系统中大部分或全部浪费后，还要确保其余能够产生价值的步骤顺利进行，不会出现中断、延迟或瓶颈。
4.建立拉动：这意味着你只有在有需求的时候才开始新的生产。精益制造使用拉动系统而不是推动系统。产品应该建立在“准时制”的基础上，这样材料就不会占库存，客户在几周内而不是几个月内收到订单。
5.完善：继续微调和完善流程。精益不是一个静态的系统，这就是说你应该把精益思想和过程改进作为你公司文化的核心部分。
对于一个“精益”的组织，它必须去除所有对产品不增加价值的东西，但这就必须要对需求和供应进行合理的预测和规划。所以最适合产品规格稳定、交货期长、冲动采购少的行业。
而“敏捷”组织要求的是尽可能快地做出反应，以对客户需求提供具有成本效益的响应。这是基于设计、供应、生产和分销的灵活性。它最适用于快时尚和食品这类按需定制生产的产品。
精益生产并不适合每个组织，因为可能会限制组织内的创造力和创新，因此在转向精益生产之前，公司应分析收益，除了确保其拥有开展此项目足够的资源和资金外，还要考虑有没有和此相互竞争的优先事项和隐藏成本。
精益生产提出于上世纪六七十年代，在全球发展普及也有三四十年。时至今日已到了物联网时代，精益生产这套东西过时了吗？
精益生产这些年一直在与时俱进，并且结合世界不同区域的实践形成了最具影响力的三大流派：日本的丰田体系（TPS2.0），美国的丹纳赫体系（DBS）和欧洲的博世生产系统（BPS）。
进入物联网、云计算和AI时代，精益生产愈发得到企业的重视。智能制造就被认为是精益生产和物联网完美结合的产物。
