广义的生产管理有两条信息流，订单的信息流和技术资料的信息流，订单就不多说，销售从客户那里接到订单，生产管理（生产计划/PMC）部门消化依靠技术资料订单信息，并制定库存计划、采购计划、生产计划、出货计划等指令。所以没有技术资料是无法完成生产以及生产管理的。
当然，光有技术资料而没有销售订单，对于企业也是不行的，所以只有两条信息流都起作用的时候，企业的运作才能得到保证。
教课书上对于技术资料的定义应该是比较严格的，一般都是指按照一定标准和格式成文的资料，包括BOM、图纸、工艺资料、检测参数和标准等，甚至一些品质体系的资料，比如PPAP、APQP、FMEA之类的资料都可以看做从技术部门需要移交的技术资料。
但是对于生产管理而言，技术资料只需要BOM和工艺线路就足够支撑起一个不错的生产计划，如果仅仅只有BOM，也可以支撑起一个合格的生产计划。如果BOM质量高，在没有工艺线路的情况下就可以支撑起不错的生产计划。
一般来说，BOM表是解决物料种类和数量的问题；工艺线路是生产的工艺顺序，它解决的是物料使用时间先后顺序的问题。就是这三个问题：要用什么物料？用多少？在什么时候用？
如果合理的编制BOM，可以将在什么时候用物料这个信息编入BOM而不依赖工艺线路。这个主要是依赖BOM的分层和适当的给半成品命名编号来做到。这里我举一个例子。
比如：A产品由C、D、E、F、G组成。如果BOM仅仅分为一层物料，那么生产计划必须在C、D、E、F、G缺一不可的条件下安排生产。但是我们知道如果C、D组成了组件B，那么第一层物料就是A由B、E、F、G组成，第二层B物料由C、D组成。这么一来，在仅仅只有C、D物料的情况下，生产计划就可以安排B组件先行生产。
这里我们不讨论精益生产，因为有人会说，在物料不齐套的情况下先生产B组件，这个既增加库存，又不利于并行生产......总之这不精益。品质成本交货期的取舍是艰难的，但是信息越是足够，可以做出决策的可能就更多，获得较优解的可能就越大。
但是也不是BOM分得越细越好，比如一个五金件，按照工艺线路需要经历9台冲压设备的依此加工，这就不值得将这个五金件分为9层，因为除了这个五金件最初的形态和最后的形态，中间加工的形态是仅仅存在很短时间的。什么物料或是半成品需要在BOM体现，我认为无非是真实发生物料交接的时候，还有逻辑上可以发生物料交接的时候。比如购买回来的物料，发货给客户的成品，厂内需要一个车间转移给另一个车间的在制品，有出入库动作的物料、半成品和成品，具备这些特点的，肯定需要在BOM体现。
比较需要费脑思考的是本车间内部，一个生产线可以向另一个生产线移交的半成品，例如辅线和主线之间，他们移交的半成品是否需要在BOM体现。对于标准化程度高的工厂，我是建议体现的。但是标准化程度不高，则要仔细分析，因为你按道理不能一个20个零件组成的组件，车间只装19个零件就移交，但是实操中真可以移交，最后一个零件由下一个工序来代劳。这在车间订单紧急、人手紧急、物料紧急的情况下真干得出来。有时18个零件、17个零件也会生产，你不能做一个万能版本的BOM，那就只能不给这个组件在BOM上体现。
所以BOM的精细度体现了企业管理的精细度，粗精细度的管理，粗精细度的BOM，留足给下面人治发挥的空间；但是细精细度的管理应该是细精细度的BOM，保证生产管理人员获得足够的情报。
很多企业比较教条，认为BOM作为技术部门的标准型文件，只有技术部门有发行的权力。这一点在管理实践上我是保留意见的。我以前鼓励车间的主管制作本车间的“BOM”来管理自己的车间。比如前面的例子，因为现实的困难，车间生产的随意性较大，公司层面的BOM就不能写得太细致，那么实际上就是授权车间自己细致管理自己的BOM。
当车间内部分别存有组装了20个零件的组件，19个的组件，18个的组件以后，而且是用在相同的产品，我会鼓励车间分别编制内部的这三种组件的车间内部BOM，并且建立台账，这样，车间才可以随时知道自己车间各种不同的组件有多少，也可以知道以组件形态存在的零件是多少，而且这个帐是共享的。这样既帮助自己车间搞好生产管理，也帮助公司生产计划做好生产管理。
高度精确的BOM，高度集权的PMC，标准化生产工厂；粗糙的BOM，向下分权的PMC，自主权较大的车间。而自主权较大的车间，类似一个小型的工厂，自然就对“自己工厂”的BOM有需求了。还有一个情况，就是技术部门做的BOM的精细度不能满足生产计划的需求，这时生产计划应该提出要求让他们提高精细度，技术部门因为人手、时间等原因短时间无法提高，生产计划就应该在技术部门BOM的基础上自己来做一份可以适应生产的BOM，这一点理由等同于车间自己做。从责权来说，生产计划只要不宣称这个BOM是公司层面的资料，而是用来直到生产计划和物料控制的，就没有人说你越权。
所以一份详尽的BOM对于每间工厂都是需要的，要么全部都是技术部门做了，要么就是技术部做了一部分，生产计划或是车间做了补充完善的一部分。
最后说一下我以前在一间管理水平一般的企业做PMC的实践，技术部门的BOM精细度不够，短期内难以提升，于是我对在技术部门发行的BOM基础上进行完善，另发行一份指引生产管理的BOM。车间、仓库、采购以我的BOM为准，技术部BOM按照公司发文的制度照常接收，但一般不用。鼓励车间对车间存有组件编制车间内部BOM，以了解和控制车间内部组件和零件数量。
至于BOM的技巧层面的使用，诸如编码原则、命名原则、虚拟物料、通用组件设置技巧、替代物料等就不介绍，这方面的资料还是很多的，而且并无所谓绝对标答。我就写一点书上没有的。
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延伸阅读
BOM介绍
物料清单（Bill of Material，BOM），采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。
产品要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造3个阶段，相应的在这3个过程中分别产生了名称十分相似但却内容差异很大的物料清单（工程BOM）EBOM、（计划BOM）PBOM、（设计BOM）DBOM。这是三个主要的BOM概念。
物料清单是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单，生产部门要根据物料清单来生产产品，库房要根据物料清单进行发料，财务部门要根据物料清单来计算成本，销售和订单录入部门要通过物料清单确定客户定制产品的构形，维修服务部门要通过物料清单了解需要什么备件，质量控制部门要根据物料清单保证产品正确生产，计划部门要根据物料清单来计划物料和能力的需求，等等。
企业根据生产计划的要求，输入库存记录及产品结构，由计算机进行物料需求计算，输出零部件的生产计划、原材料与外购件的采购计划以及辅助报告，这是企业生产管理的一种基本模式。在此基础上，以信息共享为基础，对整个企业范围的经营资源进行综合管理，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的价值链，这就是企业资源计划( ERP)，实行ERP 是企业管理现代化的一个重要标志。
BOM 作为计算机可以识别的产品结构数据文件，是ERP 的主导文件。作为ERP 系统中最重要的基础数据， BOM 是否完善正确、格式设计是否合理、功能发挥如何，直接影响系统的运行质量。
BOM 是实行ERP 的基础与关键。BOM的作用可以归结如下：
（1）ERP系统识别各个物料的工具。
（2）BOM是MRP运行的最重要的基础数据之一，是MPS转变成MRP的关键环节。
（3）各个物料的工艺路线通过BOM可以生成最终产品项目的工艺路线。
（4）是物料采购的依据。
（5）是零组件外协加工的依据。
（6）是仓库进行原材料、零组件配套的依据。
（7）是加工领料的依据。
（8）BOM可以包含各个项目的成本信息，是成本计算的重要依据。
（9）是制定产品销售价格的基础。
（10）是质量管理中从最终产品追溯零件、组件和原材料的工具。
