导读：一个企业决定实施大型ERP时，遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。
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这是一个奇怪的现象 但是国内很多企业确实发生了 当企业决定上ERP后 无论是老总、总经理工作部 各级部门还是工作人员 都异口同声地说“ERP很重要，一定要上” 然后呢，然后就没有然后了 开始进入混乱局面
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因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”，更没人知道到底是谁应该来做这个决定，也许有人知道，但他不是重点利益相关方，于是他闭口了。
于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求，项目已经启动，但是却没有明确的主导方，各部门都在有限参与，原因是不要因为没有参与而被批评，但真正在推动方面，各部门又都不全力推动，这是可怕的一种局面，毕竟在最后项目效果不佳甚至失败需要有人出来被打板子时，真正要负责的部门终归是逃不脱的。
其实，这个问题也很简单，谁决定上ERP，谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题，所以，决定上ERP的人，一定要明确ERP主导部门，否则ERP项目不会成功。
好了，终于能到正题，到底哪个部门应该主导ERP项目呢？对于这个问题，相信不同的人有不同的答案，并且每个答案都是对的，都是有道理的。主流观点如下：
1. 应该由财务主导，因为财务是一个企业的命脉，各业务部门均为财务服务，各业务的最后环节均是财务；大多公司的财务部门地位都很高，也有发言权；
2.对于生产型企业，应该由生产部门主导，因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数，稳定生产是公司赖以生存的根本，信息化要保障生产，只有生产保障了，财务利润自然会来；
3.大多企业还是由信息部门主导，因为人的常识认为，ERP是信息系统，信息系统的实施当然是由信息部门主导了；……
还有很多不同的情形，但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例，说明什么呢？个人认为，说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条，个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下：
1、应该由一个期望上进的部门主导ERP项目；
2、应该由一个有话语权的部门主导ERP项目；
只这两条即可，原因如下；
1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目
经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统，应该由业务部门主导，凭啥让我们信息部门主导啊，我们又不懂业务”；也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息部门主导，我们只是公司多个业务部门中的一个，我们怎么能管的了别的部门的事呢？老板也不知道怎么想的”
每当听到这样的话语，我心中总是泛起一个词“恨其不争”，也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门，其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门（ERP建设相关的协调权力，相关这个词的含义好丰富啊，你懂的），ERP实施又是一个全公司管理改进的工程，如果你的部门真的有实力，把ERP实施好，那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会，而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门，通过实施信息化、参与企业流程优化，最终更名为“流程优化及信息管理部”。
所以ERP要由一个上进的部门实施，因为公司已经给了他权力，剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门，这是机会，对于推卸责任的部门，这是一个沉重的包袱。
2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目
这个主导的部门必须有话语权，有的企业把ERP交给信息化部门，最终失败，不是因为信息化部门不懂业务（虽然确实不懂，但这不是根本原因），而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权，想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因也在于有一个强势的信息化领导，或者领导信息化部门的副总（或老总）非常有话语权。
只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门，部门领导懂不懂业务没有一点关系，真没有一点关系，但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。
延伸阅读
ERP项目后期运维怎么办？
ERP是一个庞大的信息管理系统，在ERP实施的各个阶段中，后期运维重要，它是整个ERP系统长期有效运行的有力保障。本文从ERP项目后期运维的地位、运维的不同阶段、运维的支持体系、运维过程中的知识体现以及运维所起的作用等方面对ERP项目后期运维进行全面研究。
知识经济时代，知识和信息已成为企业重要的资源，企业只有不断地发现、管理和利用知识和信息，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业信息化水平已经成为影响企业发展的关键因素。
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是企业信息化的重要技术和管理系统，它代表了当代先进的企业管理模式与技术，能够提高企业整体管理效率和市场竞争力。国内企业为了提高自身竞争力，纷纷上马ERP系统。这些ERP系统在国内的广泛应用，在一定程度上提高了企业管理水平，在降低企业经营成本方面发挥了重要作用。
ERP系统的实施同时也给企业带来巨大的风险，包括前期决策的风险、中期实施的风险以及后期运维的风险等。在国内，一度出现了“不上ERP等死，上ERP找死”的说法。我国企业信息化起步较晚，对于我国企业信息化建设，尤其是对ERP系统运维的研究还比较欠缺。本文对ERP系统的运维进行较为全面的研究。
对于ERP这样一个庞大的信息管理系统来说，上线并不意味着项目的结束，相反，保证系统运行的正常与完善却是个持续改善的过程。特别是在系统正常上线后的1~3年间，对于整个ERP系统，用户已经在一定程度上有所熟悉，他们在对自己业务认知的基础上，会依据业务的实际情况提出一些可能的改进方案。
ERP项目是一个持续改善的过程，不管是系统实施还是系统保障，或者是系统优化、系统扩充，都必须通过项目评估、项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持等6个步骤保障系统的稳定，ERP项目持续改善过程如图1所示。
图1 ERP系统持续改善过程
ERP刚上线时的关注点是配合企业生产经营，保证系统运行正常，但在后期运维阶段，其关注点已经有所不同。这个阶段，主要是以提高业务操作效率，弥补上线实施过程的不足，满足业务需求为主要目的。
可以这样说，已经成功完成ERP实施项目的企业，并没有达到最终的终点，只是到达ERP系统项目中的一个里程碑，更漫长的过程是后期的运维管理活动。
ERP项目是一个持续改善的过程，ERP系统上线后的运维管理活动主要可以分为3个阶段：
第一阶段，系统保障阶段。在这一阶段，主要是所有ERP系统运维人员努力维持ERP系统的正常运行，解决系统的数据错误以及用户的操作失误等问题的过程。
第二阶段，系统优化阶段。在这一阶段，ERP运维人员将配合实际的业务人员，将系统优化到符合实际业务需求的最佳状态，是一个系统优化的过程。
第三阶段，系统扩充阶段。在这个阶段，ERP系统已经被公司员工普遍接受，随着技术和市场的变化，已经可以考虑扩充某些系统模块，以获得更好的业务效果。
系统扩充后将会导致ERP的运维进入新一轮的第一阶段和第二阶段。
一般来说，ERP的运维支持体系主要分为3个层次，即关键用户、内部顾问和外部顾问，如图2所示。
图2 ERP多层运维支持体系
第一层，关键用户，即与最终用户直接接触的运维人员。他们一般是各业务实体单位的业务骨干，在ERP决策与实施上线阶段与ERP实施顾问交流业务需求，接受培训，进行系统测试。他们是内部顾问和最终用户之间的桥梁，利于双方的沟通。
第二层，内部顾问，即企业ERP系统支持中心或者是信息化中心的人员。他们从ERP项目准备开始，一直到系统上线及后期运维都全程参与，对整个ERP系统相当熟悉，属于独立的信息化支持人员。他们在关键用户和外部顾问之间起到桥梁作用，在快速学习新的知识的同时，帮助各业务单位的关键用户解决问题，并监督、指导各业务单位的业务流程。
第三层，外部顾问，也可以称之为运维顾问，是ERP实施公司的专业技术人员。主要在宏观上提出问题的解决方案，与内部顾问一起实施业务优化的方案，指导内部顾问解决用户的问题，并实现知识转移，以及当用户对ERP有新的功能需求时，进行相应的模块开发。
在整个运维体系中，除了上面3个层次之外，最终用户、部门领导等也应参与到运维过程中来。可以说，ERP的运维是一个企业全体员工共同参与的工作。
从ERP运维支持体系可以看出，ERP运维主要涉及的人员有3类，即ERP系统的最终用户、内部顾问及外部顾问。他们参与了ERP的前期决策、中期实施的过程，对ERP系统有比较全面的了解和掌握，所以ERP的后期运维他们也将是主要的参与者。
分析ERP运维的过程可以发现，这个过程就是一个知识获取、知识共享、知识应用及知识创新的简单知识管理的过程，如图3所示。
图3
在实际的ERP项目中，当ERP上线完成后，就进入了保证系统正常运行的一个持续改善的运维过程。在这个过程中，存在着大量的问题，亟待解决。
6.1 使用人员需要加强培训
ERP是先进的、行之有效的管理思想和方法，是借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式。虽然ERP项目已经进入到运维阶段，但是系统使用人员没有转变观念，没有从根本上做到熟练掌握相应的知识，从而导致大量问题出现。要想取得ERP运维的成功，必须重视培训。
对于ERP运维的培训，必须做到分内容、分人员、分管理层次地进行系统的培训，提升管理理念和技术技能。同时，培训还必须要有完整的培训知识库，注重培训的科学性、有效性、实用性，以及知识库的重复利用性。只有这样，才能使全体员工从观念上真正接受ERP，避免出现数据、制度不到位等问题。
6.2 业务人员依赖性很强
对于正常的ERP运维来说，参与运维的主要人员是来自上线ERP项目的公司内部。但在实际ERP项目的运维过程中，公司内部运维人员并没有适应整个ERP系统，还是由专业实施顾问来帮助公司内部人员去运维。公司内部人员的依赖性很强，并形成恶性循环。
为了解决这个问题，公司内部必须增加系统维护人员，参与到日常的系统维护、报表修改、功能开发等工作中，实现知识在公司内部的有效转移，以培养自己内部的运维人员，为日后维护培养力量。同时，要指出的是，在ERP运维的过程中，有些知识的转移并不是几次培训就可以实现的，需要运维人员在实际工作中逐步总结、运用与创新。
6.3 ERP使用过程中存在大量问题
ERP项目的运维过程，就是一个不断解决问题、优化系统、提出新功能的过程。所以说，运维过程中出现问题是必然的，尤其是在上线初期，由于上线过程中培训力度不够、上线时导入的数据不准确以及业务人员的误操作等，都会使ERP系统出现问题，都有待运维人员去解决。
ERP运维人员在解决问题的过程中，一方面要对解决的方案进行相应的归档整理，以便下次对相同问题的处理曰另一方面，运维人员要引导用户自己去试着解决问题，以达到野授之与渔冶的效果，从总体上提高企业信息化水平。
6.4 运维知识需要管理
ERP系统的运维过程，不只是为了解决问题而解决问题，关键还在于对运维知识的管理，建立运维知识库，体现运维知识的价值。在实际的运维过程中经常会发现，业务人员提出的问题，大部分都属于重复问题，问题总结人员没有复核，只是简单地罗列，没有起到部门信息化人员的作用。而对于问题已经解答的，也没有去落实相关的责任、任务，更谈不上对问题进行总结归纳和进行知识沉淀。
公司业务人员在使用ERP系统时存在依赖性，有时提出的都是日常小问题，在提高个人学习能力之后，都是可以自行解决的。但是他们却直接把这些问题提交给运维人员，也就无法实现对知识的鉴别、获取、应用、共享和创新，增加了运维的难度，也不能顺应企业信息化的要求，在以后的运维工作中要逐渐加以解决。
ERP系统的后期运维关系到ERP功能的长期、有效实现，对于ERP运维的研究，有助于增强企业的ERP运维意识及对ERP系统的管理能力，提高企业ERP项目实施的成功率，提高企业的信息化水平。
