丰田汽车公司前副社长大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。
有一次，他在生产线上发现机器总是停转，虽然修过多次，但仍不见好转。于是他询问工人机器停机的原因。于是出现了下面的问答对话：
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
1、什么是5WHY？
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
2、5WHY分析法的运用
如图，沿着“为什么——为什么”的因果路径逐一提问，先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，以此类推，问5次“为什么”，或者更多，以此来挖掘出问题的真正原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
3、使用5WHY分析法时的注意事项
在使用5WHY分析法时，我们有3点要特别注意：
在注意了以上三个方面之后，我们来看看成功的5WHY分析法是如何进行的？
在进行5-Why分析前，必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，制定规范和标准。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
4、5-Why其实不简单
5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝?”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。
《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。
此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢?，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够?，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢?，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。
知道真正原因，还必须清楚最根本的原因，案例二中，除了拉上窗帘，还有没有其它解决办法呢？使用没有腐蚀性的清洁剂、捕杀燕子、杀死蜘蛛、杀死飞虫......这些都可以视为有效地改进措施，但是“阳光——拉上窗帘”才是最根本的原因和最有效的改进措施。
所以在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物（Gembutu）所呈现出来的现实（Gemjitu），并且依据固有的技术理论（Gemri）去探究事件的应有状态，制定规范和标准（Gemso）。
可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。
